2016年8月30日，蘇州獨墅湖世尊酒店大廳里，人群熙熙攘攘，大堂右側(cè)的公告牌上寫著“寶山鋼鐵股份有限公司六屆十一次董事會”。在不遠的三樓會議室里，寶鋼股份(6.740, 0.06, 0.90%)董事會成員及管理團隊正聚精會神地聆聽中金公司分析師團隊有關(guān)寶武吸收合并的報告，氣氛緊張而凝重。武鋼集團建成于1958年，是建國以后建設(shè)的第一個特大型鋼鐵企業(yè)，2015年粗鋼產(chǎn)量為2600萬噸，規(guī)模巨大。無疑，整合武鋼股份是個巨大挑戰(zhàn)。

　　會議上，時任寶鋼股份董事長陳德榮表示：“寶鋼作為鋼鐵的龍頭企業(yè)，同時兼具央企身份。此次整合既是責(zé)任與使命，也是寶鋼發(fā)展的重要契機。國資委的要求很明確，三年整合到位，實現(xiàn)集團協(xié)同效益40-50億元。而剛才的報告中，作為集團頂梁柱的寶鋼股份才承擔(dān)30億，那剩下20億怎么辦？”事實上，鋼鐵行業(yè)2015年剛剛經(jīng)歷了大幅下行，產(chǎn)能利用率達到歷史最低點67%，同時國家在大力推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，旨在去除過剩產(chǎn)能，提升產(chǎn)業(yè)集中度。在此背景下，寶武整合勢在必行，又絕非易事。

　　作為管理團隊的核心，時任寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩深知吸收合并武鋼股份所承擔(dān)的不確定性與風(fēng)險。如何推進接下去的整合工作？如何實現(xiàn)國資委對寶鋼的期待？如何在大股東必須回避的原則下說服社會股民投票？這些都是擺在眼前刻不容緩的要務(wù)。就寶鋼過去的并購經(jīng)歷來看，有些項目至今依然在融合之中。兼并重組的關(guān)鍵就在于整合，整合不到位就無法達到完全融合的效果。武鋼規(guī)模巨大又歷史悠久，經(jīng)營現(xiàn)狀亟待改善，在2015年，武鋼股份虧損75億元。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動了方方面面的整合統(tǒng)籌工作：首先是并購對價的確認，組織參與了多次路演以得到資本市場的信任，對內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進的領(lǐng)導(dǎo)班子，接著馬上著手架構(gòu)整合方案，可謂既快又穩(wěn)。同時，戴志浩與董事會始終保持著坦誠透徹的溝通，獲得了“專家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標(biāo)，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時做調(diào)整。(詳見圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動機構(gòu)，實時掌握各項目的進展，調(diào)配資源解決整合過程的各類挑戰(zhàn)。整合推進辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色，具體負責(zé)與各核心專項組溝通整合進程。

　　突出“五個先行”推進策略：秉承“低垂的果實先摘”的策略。這五個先行專項包括信息化專項、營銷專項、采購專項、研發(fā)專項以及財務(wù)專項的整合。通過聚焦五個專項的快贏項目，在短期內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同效益，提振了團隊（尤其是武鋼團隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開，這更意味著內(nèi)部競爭與市場機制同時并進。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會議上表示“原來各個基地都是各管各的，現(xiàn)在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標(biāo)準要保持相同。”也就是通過系統(tǒng)來統(tǒng)一，通過產(chǎn)品認證調(diào)控各生產(chǎn)基地，同時快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來。各生產(chǎn)基地相互良性對標(biāo)，持續(xù)精益生產(chǎn)流程；未來不僅僅在生產(chǎn)，包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合，更帶動寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執(zhí)行與推進

　　1.系統(tǒng)先行

　　2017年3月整合過程正式開啟，營銷整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個先行”整合戰(zhàn)略后強調(diào)“渠道先行”的原因。對于營銷條線來說，對外統(tǒng)一口徑，在最短的時間內(nèi)以“一個面孔來面對客戶”，才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾，原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過渡交接。同時，時任營銷工作負責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營銷團隊全面開展了客戶聯(lián)合拜訪，700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息，包括合同中的價格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中，稱作“一戶一表”，再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商，更重要的是，未來寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌，而無須過度依賴原有分散客服團隊的連接解決信息不對稱的道德風(fēng)險問題。而在王靜看來，聯(lián)合拜訪的團結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心，更重要的也使得雙方團隊也在合作中培養(yǎng)出了默契。

　　梳理客戶的同時，擺在眼前的首要任務(wù)是進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩(wěn)住業(yè)務(wù)，又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益，而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖，所有國內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作，同崗?fù)�客戶由寶武兩人負�?zé)，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng)；另外又投入四個多月在加工中心全面推行新系統(tǒng)，統(tǒng)一語言對接口徑，同時進行資產(chǎn)和訂單盤點，處理部分的歷史遺留問題，改善流程規(guī)范，加強管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過夜”，強調(diào)內(nèi)部紀律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實，也就是系統(tǒng)對接的同時進行管理整合和流程再造。而短短幾個月過程中，姚林龍每天都想著“一定要快”，時間拖越長矛盾會越大、人心不穩(wěn)，只有快速推進才能消除并購動蕩期的不確定性，可以說“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩(wěn)步推進業(yè)務(wù)和整合進程。

　　大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過程中,除了營銷、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強大的財務(wù)系統(tǒng)，在各業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)都有端口對接。早在2016年底整合準備工作啟動之初，寶鋼股份的財務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識到財務(wù)系統(tǒng)整合無疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個專業(yè)團隊歷時6個月，駐扎在武鋼加班加點，手把手進行實地教學(xué)，將寶鋼股份的標(biāo)準財務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實現(xiàn)標(biāo)準財務(wù)系統(tǒng)上線運行；進入2018年，成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點上線。吳琨宗認為，上述財務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計及高效的團隊執(zhí)行力，還依賴于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位，促進了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

整合這樣一家上市公司，對寶鋼股份而言是前所未有的艱巨的挑戰(zhàn)，而其結(jié)果也將影響寶鋼未來的存續(xù)和國際競爭地位。更重要的是，寶武整合的成敗對央企去產(chǎn)能與供給側(cè)改革也將有深遠的影響。

　　吸收合并的挑戰(zhàn)

　　協(xié)同效益的挖掘：此次寶武整合的協(xié)同效益究竟為何？如何從戰(zhàn)略上來深挖潛在的協(xié)同效益？這是董事會上討論的首要問題。寶武兩家的規(guī)模接近，且產(chǎn)品線部分重疊，屬于同行間水平吸收合并。一般水平吸收合并經(jīng)濟效益往往在于通過規(guī)模經(jīng)濟（EconomyofScale）的挖掘來實現(xiàn)，即通過規(guī)模的擴大來降本增效并提升市場份額。而董事們特別強調(diào)：協(xié)同效益不應(yīng)只限于規(guī)模經(jīng)濟的挖掘，還更應(yīng)關(guān)注兩大鋼廠整合潛在的范圍經(jīng)濟效益 (EconomyofScope)，開發(fā)更好的產(chǎn)品組合，融合研發(fā)的力量、優(yōu)化供應(yīng)鏈、以及精致化管理流程來深挖協(xié)同效益。

　　管控模式的探討：檢視過去國內(nèi)鋼企兼并案例，行業(yè)內(nèi)的做法通常僅僅是替換被并購企業(yè)的管理層。并購方只是戰(zhàn)略把控，被并購企業(yè)保持相對高的獨立自主權(quán)。但往往改革融合緩慢，效果也并不理想。對于此次吸收合并到底應(yīng)否掌握主導(dǎo)權(quán)強勢整合還是放權(quán)讓其自主整合？整合納入后是采取“子公司”，還是“鋼廠事業(yè)部”模式進行管理？這是管理層及董事會面臨的一項重要決策。

　　社會資源支配的影響：考慮到寶武兩家龍頭企業(yè)的聯(lián)合將對社會資源的支配權(quán)產(chǎn)生重大影響，可能會導(dǎo)致客戶對于未來市場壟斷和價格壓力的顧慮。因此，如何在并購時處理好利益分配機制？如何在最短時間內(nèi)與客戶有效溝通、消除疑慮、避免客戶流失，也是整合規(guī)劃中不可疏忽的要點。

　　激勵機制的保障：此次并購的挑戰(zhàn)力度遠遠超出日常管理與運營，管理層推進合并與改革需要承擔(dān)極大風(fēng)險，付出巨大努力。如何在央企嚴格限薪的體制下，為整合團隊搭建合適的激勵問責(zé)體系又是一個挑戰(zhàn)。

　　文化融合的鋪墊：成功的整合需要企業(yè)文化深度融合。武鋼歷史悠久，員工和當(dāng)?shù)孛癖姸紝ξ滗摫в袠s譽感和自豪感。吸收合并后武鋼品牌將會消失，如何在確保整合效率的前提下，兼顧武鋼原有員工的感情，為長久的深度融合打好基礎(chǔ)？

整合戰(zhàn)略與頂層設(shè)計

　　針對以上挑戰(zhàn)，董事會及管理團隊進行了激烈討論，每次討論都是圍繞著寶鋼股份“兩最”的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，即“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價值的上市公司”。除了戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，中國寶武前董事長馬國強也是頂層設(shè)計的關(guān)鍵人物。他曾先后擔(dān)任寶鋼股份總經(jīng)理，武鋼集團總經(jīng)理、董事長。憑借對寶武雙方的充分認識和管理經(jīng)驗，馬國強更能夠從戰(zhàn)略高度、從雙方角度去思考整合的大局。

　　經(jīng)歷了從2016年9月到2017年2月整整半年的準備和無數(shù)次的高層會議，中國寶武管理層最終確定了以下整合決策：

　　整合方式“集團聯(lián)合，上市公司吸收合并”：雖然武鋼股份的市盈率較高，但最后考慮市場還是以“品牌”、“價值”為主導(dǎo)，用寶鋼股份去吸收整合武鋼股份，保留寶鋼股份作為上市個體，這是設(shè)計上的重大決策。

　　整合力度“集中一貫制，多制造基地管控”戰(zhàn)略：不同于過往兼并中常常出現(xiàn)的“整而不合”的子公司合并模式，寶鋼股份近年來一直在推行“多制造基地”管控模式，也就是各個鋼廠作為各地區(qū)主要的制造基地，負責(zé)優(yōu)化制造與生產(chǎn)，而營銷、研發(fā)、采購、財務(wù)等職能均由總部集中管理以提高整合與規(guī)模效益。這正應(yīng)對了前面關(guān)于子公司和事業(yè)部兩種管控模式的思考。其實早在2014年，寶鋼股份就對即將投產(chǎn)的湛江鋼鐵進行過類似探討，最后決定用“制鐵所”的架構(gòu)來管理湛江鋼鐵，并取得了驚人的成績。因此，在此次吸收整合中，董事會也建議掌握主導(dǎo)權(quán)而非放權(quán)讓其自主整合。武鋼股份融入后寶鋼股份旗下?lián)碛小皩毶剑ㄉ虾＃�、青山（武漢）、梅山（南京）、東山（湛江）、”四大制造基地，形成地理戰(zhàn)略優(yōu)勢。由總部全面統(tǒng)籌產(chǎn)品組合的規(guī)劃和制造，快速復(fù)制最佳實踐，優(yōu)化流程以更有利于形成合力，發(fā)揮更大的協(xié)同效益。

　　組織架構(gòu)“高層人員對換，打破本位困局”：就過去的經(jīng)驗來看，整合不調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)，就不會是真正的整合。2017年2月領(lǐng)導(dǎo)班子正式公布，從集團層面，中國寶武的總經(jīng)理由原寶鋼集團總經(jīng)理陳德榮出任，集團四位副總分別為來自原寶鋼集團的郭斌、張錦剛和原武鋼的胡望明、劉翔。從股份的層面而言，原武鋼總經(jīng)理鄒繼新任為合并后上市公司寶鋼股份的總經(jīng)理；武鋼有限的總經(jīng)理劉安、財務(wù)總監(jiān)均由寶鋼股份派出。如此一來，輪調(diào)的高管們不僅會站在新崗位的視角換位思考，還能夠運用昔日威望及影響力在原部門疏通推進整合，足見這樣角色互換的深意。（圖一為合并后組織架構(gòu)/人事安排）

　　推進原則“系統(tǒng)先行”、“管理服從系統(tǒng)”：“系統(tǒng)先行”是本次整合推進中的核心策略，很大程度上是依賴于寶鋼股份已有成熟細致和先進的管理運營系統(tǒng)，以此為抓手深入武鋼的各個條線全面推進全面系統(tǒng)移植。為了克服合并中的阻力，管理層規(guī)定“任何管理、流程不符合系統(tǒng)的就改管理、改流程”、“新舊系統(tǒng)不允許并行”。在系統(tǒng)覆蓋的同時對原有數(shù)據(jù)進行再梳理、機構(gòu)再設(shè)計、流程再造，相應(yīng)的權(quán)責(zé)利也一同修改，也就是以信息化建設(shè)倒逼業(yè)務(wù)整合，確保“快、準、深入”的整合目標(biāo)，最終提升整體競爭力。

　　組織氛圍“重視文化融合，建設(shè)團隊歸屬感”：面對武鋼這樣有著悠久歷史和傳統(tǒng)的企業(yè)，要真正做到文化融合無疑是一個漫長的過程。馬國強反復(fù)強調(diào)“不利于團結(jié)的話不要說，不利于團結(jié)的事不要做”。這使得各個層面對文化融合尤其重視，設(shè)計推行了一系列相互學(xué)習(xí)、組建虛擬技術(shù)委員會等交流活動。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動了方方面面的整合統(tǒng)籌工作：首先是并購對價的確認，組織參與了多次路演以得到資本市場的信任，對內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進的領(lǐng)導(dǎo)班子，接著馬上著手架構(gòu)整合方案，可謂既快又穩(wěn)。同時，戴志浩與董事會始終保持著坦誠透徹的溝通，獲得了“專家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標(biāo)，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時做調(diào)整。(詳見圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動機構(gòu)，實時掌握各項目的進展，調(diào)配資源解決整合過程的各類挑戰(zhàn)。整合推進辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色，具體負責(zé)與各核心專項組溝通整合進程。

　　突出“五個先行”推進策略：秉承“低垂的果實先摘”的策略。這五個先行專項包括信息化專項、營銷專項、采購專項、研發(fā)專項以及財務(wù)專項的整合。通過聚焦五個專項的快贏項目，在短期內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同效益，提振了團隊（尤其是武鋼團隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開，這更意味著內(nèi)部競爭與市場機制同時并進。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會議上表示“原來各個基地都是各管各的，現(xiàn)在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標(biāo)準要保持相同�！币簿褪峭ㄟ^系統(tǒng)來統(tǒng)一，通過產(chǎn)品認證調(diào)控各生產(chǎn)基地，同時快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來。各生產(chǎn)基地相互良性對標(biāo)，持續(xù)精益生產(chǎn)流程；未來不僅僅在生產(chǎn)，包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合，更帶動寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執(zhí)行與推進

　　1.系統(tǒng)先行

　　2017年3月整合過程正式開啟，營銷整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個先行”整合戰(zhàn)略后強調(diào)“渠道先行”的原因。對于營銷條線來說，對外統(tǒng)一口徑，在最短的時間內(nèi)以“一個面孔來面對客戶”，才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾，原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過渡交接。同時，時任營銷工作負責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營銷團隊全面開展了客戶聯(lián)合拜訪，700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息，包括合同中的價格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中，稱作“一戶一表”，再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商，更重要的是，未來寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌，而無須過度依賴原有分散客服團隊的連接解決信息不對稱的道德風(fēng)險問題。而在王靜看來，聯(lián)合拜訪的團結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心，更重要的也使得雙方團隊也在合作中培養(yǎng)出了默契。

　　梳理客戶的同時，擺在眼前的首要任務(wù)是進行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩(wěn)住業(yè)務(wù)，又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益，而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖，所有國內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作，同崗?fù)�客戶由寶武兩人負�?zé)，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng)；另外又投入四個多月在加工中心全面推行新系統(tǒng)，統(tǒng)一語言對接口徑，同時進行資產(chǎn)和訂單盤點，處理部分的歷史遺留問題，改善流程規(guī)范，加強管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過夜”，強調(diào)內(nèi)部紀律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實，也就是系統(tǒng)對接的同時進行管理整合和流程再造。而短短幾個月過程中，姚林龍每天都想著“一定要快”，時間拖越長矛盾會越大、人心不穩(wěn)，只有快速推進才能消除并購動蕩期的不確定性，可以說“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩(wěn)步推進業(yè)務(wù)和整合進程。

　　大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過程中,除了營銷、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強大的財務(wù)系統(tǒng)，在各業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)都有端口對接。早在2016年底整合準備工作啟動之初，寶鋼股份的財務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識到財務(wù)系統(tǒng)整合無疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個專業(yè)團隊歷時6個月，駐扎在武鋼加班加點，手把手進行實地教學(xué)，將寶鋼股份的標(biāo)準財務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實現(xiàn)標(biāo)準財務(wù)系統(tǒng)上線運行；進入2018年，成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點上線。吳琨宗認為，上述財務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計及高效的團隊執(zhí)行力，還依賴于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位，促進了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

另外，寶鋼股份的運營改善部作為此次“系統(tǒng)整合”專項的主責(zé)部門，扮演著統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和執(zhí)行推手的角色，控制項目推進的里程碑等閉環(huán)管理，同時也作為各整合小組與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的橋梁。在各條線系統(tǒng)整合的過程中，運改部專門派團隊去武鋼總部實地了解系統(tǒng)差異，幫助武鋼搭建全新系統(tǒng)，開展員工培訓(xùn)。更重要的是，作為監(jiān)管樞紐部門，運改部更是嚴格把關(guān)“不允許新舊的制度、流程、代碼并行”原則，始終貫徹領(lǐng)導(dǎo)層強調(diào)的“管理模式不適應(yīng)系統(tǒng)的，就改管理模式，人不適應(yīng)換人”，倒逼新系統(tǒng)快速推進，借由信息系統(tǒng)打通一切管理死角。

　　2.激勵機制

　　在央企限薪的大環(huán)境下，國企高管薪酬本就不具有太高的市場競爭力，激勵考核機制也多有捉襟見肘之困境。在面臨并購重組的巨大責(zé)任與壓力之下，為激勵寶武管理層與核心團隊能夠同心協(xié)力、克服萬難完成使命，在2017年4月整合啟動之初，董事會就開始架構(gòu)一整套中長期激勵考核計劃：

　　（1）整合協(xié)同專項激勵：聚焦前期快速突破的專項激勵

　　2017年4月27日董事會通過了《關(guān)于寶武整合協(xié)同專項激勵計劃的議案》，該方案主要針對百日計劃和年度計劃短期整合效果，明確了在年薪之外新設(shè)專項現(xiàn)金獎金，以獎勵在整合計劃編制推進中有突出貢獻的關(guān)鍵人員，激勵對象包括：a.寶鋼股份高管和核心團隊，b.原武鋼股份對接整合的班子，c.整合執(zhí)行層面的核心骨干：整合推進辦公室、五個專項工作組，以及七個職能線條、快贏項目的主要人員。公司層面必須滿足整體完成協(xié)同效益目標(biāo)10億元～20億元，主要考核指標(biāo)：協(xié)同效益、組織機構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)人員整合、管理對接、風(fēng)險控制等等，根據(jù)激勵對象在整合中的角色設(shè)置不同的考核權(quán)重。專項激勵的總獎金池是按已實現(xiàn)協(xié)同效益數(shù)額以階梯提取1%～2%，其中針對百日計劃的實施情況分配獎金池的40%，剩余根據(jù)年度計劃完成情況和個人貢獻進行考核結(jié)算。

　　管理與創(chuàng)新案例庫

　　寶武吸收合并——國企整合新探索

　　這是第一個零距離對中國最大的鋼鐵行業(yè)央企整合案例進行研究的報告。

　　這是一個對于央企去產(chǎn)能和供給側(cè)改革將產(chǎn)生重大影響的案例。

　　由上海國家會計學(xué)院教授夏大慰、中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌、中歐國際工商學(xué)院研究員陸怡、李一唯聯(lián)袂呈現(xiàn)。

　�。�2）第二輪股權(quán)激勵：掛鉤整合協(xié)同效益的長期激勵

　　2017年6月寶鋼股份人力資源部在董事會的建議下提出“第二期股權(quán)激勵方案”草案，并于當(dāng)年11月正式實施，以定向增資的方式向1067名激勵對象發(fā)放總計1.776億股A股限制性股票，占寶鋼股份總股本的0.804%。不同于首期股權(quán)激勵計劃（2014年實施，2016-2018年三批解鎖），本輪股權(quán)激勵的對象更為廣泛，而其核心指標(biāo)也主要側(cè)重在助推寶武整合�？紤]到寶武整合與融合依賴所有核心員工的積極參與和奮斗，因此本輪激勵對象由首輪激勵的136名經(jīng)營決策及部分高端技術(shù)人才，增加到一千多名核心骨干。而董事會也特別建議對于原武鋼核心員工，尤其是合并對接及對整合做出貢獻的人員更應(yīng)予以認可和激勵，因此激勵對象的選擇更多依照價值及個人貢獻而非層級來確定。在股權(quán)解鎖的業(yè)績指標(biāo)中，除保留原先的利潤總額、噸鋼EBITDA、EVA幾項核心指標(biāo)，還需要與國內(nèi)外一流鋼廠進行對標(biāo)、以確保長期競爭力，更重要的是增設(shè)了寶武協(xié)同效益的量化目標(biāo),“2018-2020年寶武協(xié)同效益定比2016年分別不低于20、30、30億元�！蓖瑯�，在高管團隊的年度績效考核中，也加入了“推進寶武整合，實現(xiàn)協(xié)同效益”戰(zhàn)略指標(biāo)項。

　　在組織精簡、管理團隊的整合方面，貫徹了“減員不減薪”的原則，減員釋放的薪資預(yù)算將用于激勵留下的優(yōu)秀員工，這在很大程度上延續(xù)了寶鋼股份一貫以績效為導(dǎo)向、高效務(wù)實的組織風(fēng)格。可以說從短期的年度現(xiàn)金獎金，專項整合激勵，到長期的股權(quán)激勵，整體的激勵方案都聚焦在寶武的整合與融合，建立一個更廣泛的利益共同體，確保整合的執(zhí)行力度，為改革者提供動力。

協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮

　�。�1）營銷：閑置產(chǎn)能與市場訂單的對接

　　為了在整合初期快速實現(xiàn)協(xié)同效益，既穩(wěn)住武鋼業(yè)務(wù)又提升運營效率，營銷部門摸索出了一套“快贏”方法：首先通過將寶山基地供不應(yīng)求的訂單轉(zhuǎn)移一部分給青山基地，優(yōu)化青山基地的產(chǎn)能。例如青山電鍍鋅機組，原本只有20%-30%的開工率，且無法支撐生產(chǎn)市場急需的電鍍鋅汽車板。通過將寶山基地先進的電鍍鋅汽車板技術(shù)向青山基地移植，同時派駐專家到武鋼的加工中心進行技術(shù)指導(dǎo)，并提供武鋼預(yù)付款項和電鍍鋅的原料。如此協(xié)助青山基地短時間內(nèi)提升了制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量。更重要的，進一步通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和生產(chǎn)規(guī)模提升，寶鋼大幅提高了青山電鍍鋅機組的盈利能力。又如青山彩涂機組原處于閑置狀態(tài)，通過產(chǎn)銷研團隊的協(xié)同努力，僅用一年時間就實現(xiàn)月達產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也得到市場和用戶的認可，從而帶來可觀的協(xié)同效應(yīng)。通過營銷快贏項目的順利推進，青山產(chǎn)品銷售規(guī)模和銷售價格的不斷提升，有效提振了青山員工對整合工作的信心，客觀上化解了整合過程中的潛在阻力。

　　（2）采購：整合與協(xié)同并舉，提升預(yù)測能力

　　寶鋼股份與武鋼股份合并之后的采購體量巨大，四大鋼鐵生產(chǎn)基地所屬不同區(qū)位，采購體系上也有較大差異，如何在確保各大基地供應(yīng)需求的同時推進采購有效的整合工作，采購負責(zé)人紀超和他的團隊感覺責(zé)任重大。經(jīng)過“百日計劃”階段的多輪調(diào)研和溝通，確定在整合初期，先將進口鐵礦石和遠洋物流這兩塊具有最大協(xié)同效益潛力的原料采購業(yè)務(wù)進行整合，其他采購業(yè)務(wù)（包括其他原料品種采購和資材備件采購）以加強協(xié)同為主。通過采購專項組寶武雙方團隊的密切合作和共同努力，按照時間節(jié)點順利完成了整合，實現(xiàn)了“一個口子對外”，增強了談判議價實力，而在資材備件采購和煤炭、合金等原料品種采購方面也創(chuàng)造了可觀的效益。2017年實現(xiàn)采購整合協(xié)同效益5億多元，2018年上半年已實現(xiàn)采購整合協(xié)同效益約4.5億元。

　　另外，整合之后的四大基地在鐵礦石等大宗原料需求高度重疊，部分緊缺品種面臨著供不應(yīng)求的結(jié)構(gòu)性矛盾，對采購部門的資源獲取和資源平衡能力提出了新的挑戰(zhàn)。為了提升采購體系能力和資源平衡透明度，采購整合借助“系統(tǒng)覆蓋”的推進方式，把采購流程制度、管理統(tǒng)一起來，使采購體系內(nèi)外的溝通協(xié)作更加暢通、高效。各生產(chǎn)基地的需求全部錄入系統(tǒng)后，采購部門可根據(jù)海量數(shù)據(jù)(19.230, 0.04, 0.21%)來預(yù)測未來需求，提前做好采購規(guī)劃，防止出現(xiàn)產(chǎn)供不協(xié)同的問題。對于實現(xiàn)集中采購的業(yè)務(wù)，將以公司整體效益最大化為原則，不會單純地滿足單個基地的利潤最大化的訴求。未來對于鐵礦石等主要大宗原料的采購供應(yīng)要實現(xiàn)總體平衡、統(tǒng)一配送、系統(tǒng)降本，這是馬國強、戴志浩等反復(fù)強調(diào)的“多制造基地”管理模式協(xié)同效益的大方向之一。

　　然而目前對采購部門而言，服務(wù)的四大制造基地都有利潤考核的壓力，各個基地面臨資源爭取和調(diào)集的壓力。如何在公司效益最大化的前提下創(chuàng)造內(nèi)部市場競爭機制來滿足各基地個性化的經(jīng)營需求？如何在沖突中找到平衡？在保證服務(wù)質(zhì)量、提升效率的前提之下，更進一步的挖掘跨廠的協(xié)同和組合效益？這將是未來一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，也需要一個循序漸進的程序來支撐。

　�。�3）生產(chǎn)研發(fā)：融合現(xiàn)有技術(shù)，創(chuàng)新產(chǎn)品組合

　　寶武兩家企業(yè)有著高度重疊的產(chǎn)品線，但各自有著不同的龍頭產(chǎn)品和研發(fā)技術(shù)，生產(chǎn)流程仍然有諸多差異。為推動未來更具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組合，同時能夠充分發(fā)揮“多制造基地”的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實現(xiàn)跨基地間生產(chǎn)流程對標(biāo)和最佳實踐的復(fù)制，寶武雙方共同組建了“技術(shù)管理推進委員會”，由寶鋼、武鋼及各大核心生產(chǎn)線的技術(shù)大拿組成，雙方借助這個虛擬技術(shù)平臺進行專業(yè)交流，尤其針對有著相似產(chǎn)品生產(chǎn)線的取向硅鋼和冷軋鋼板，實現(xiàn)技術(shù)上優(yōu)勢互補、促進融合，提升制造能力。

　　在研發(fā)能力的整合上，寶鋼股份以中央研究院為核心研發(fā)力量，統(tǒng)籌研發(fā)資源，而在各生產(chǎn)基地設(shè)立屬地技術(shù)中心。技術(shù)中心則傾向于因地制宜地發(fā)展技術(shù)，以滿足不同客戶個性化需求。而對于各自的獨特優(yōu)勢項目上，目前并沒有進行強硬移植和整合。例如武鋼擁有獨特技術(shù)優(yōu)勢的軌道用鋼，并沒有拆分團隊到其他基地，而是采取了團隊仍保留在武漢青山基地、挖掘相對競爭優(yōu)勢的策略。

　　總體而言，寶武雙方通過重疊產(chǎn)品系統(tǒng)并聯(lián)，發(fā)揮多制造基地優(yōu)勢，初步實現(xiàn)產(chǎn)品體系整合，優(yōu)化強化原有的戰(zhàn)略布局。技術(shù)融合也為寶鋼股份未來產(chǎn)品組合的升級以及發(fā)揮更深遠的協(xié)同效應(yīng)打下了基礎(chǔ)，在技術(shù)交流的過程中也潛移默化地促進了雙方文化的融合。

　�。�4）財務(wù)：協(xié)同增效，降低資金成本，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)

　　優(yōu)化武鋼原有財務(wù)體系，清理歷史負擔(dān)，減少資本市場的顧慮與擔(dān)憂……擺在財務(wù)部面前的任務(wù)可謂艱巨。為實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，吳琨宗認為重點應(yīng)當(dāng)放在通過財務(wù)整合夯實資產(chǎn)質(zhì)量，讓資產(chǎn)從負擔(dān)化為有用資產(chǎn)，而隨著資產(chǎn)使用效率的提升，會計報表披露的挑戰(zhàn)也會隨之化解，也就是“順周期而為”的概念。

　　在隨后的一年時間里，經(jīng)營財務(wù)部通過深度融合和協(xié)同項目推進，努力構(gòu)建武鋼有限規(guī)范、高效、協(xié)同的財務(wù)管理體系和共享中心，不遺余力地推行了各項措施：1)適應(yīng)寶武聯(lián)合及多基地管控模式要求，圍繞三年寶武協(xié)同效益目標(biāo)，在公司層面總體策劃推進寶武協(xié)同項目的方案制定、目標(biāo)分解及量化分析。2)作為協(xié)同效益最快的發(fā)力點，妥善利用稅盾，和當(dāng)?shù)卣�府正面交流，保持良好溝通關(guān)系，最終2017年當(dāng)年實現(xiàn)協(xié)同效益6.7億元，未來四年預(yù)計總效益20.3億元，為整合提供強有力的信心。3)將武鋼有限快速納入寶鋼股份資金平臺管理，發(fā)揮資金集中資源優(yōu)勢，并借助寶鋼股份優(yōu)質(zhì)債評積極協(xié)調(diào)替換武鋼原有高利率債務(wù)，大幅降低了武鋼的資金成本。目前武鋼的平均資金成本為3.8%，遠低于鋼鐵行業(yè)的平均水平7.22%。4)資金成本的降低使得寶鋼股份有更多實力償還武鋼原有債務(wù)，通過財務(wù)共享平臺，負債率由合并初期的55%降低到了49%。負債總額從2017年初的440億到了年底的240億（請參考圖四有關(guān)寶武合計資產(chǎn)負債比例變化)。5)統(tǒng)一管控費用，把寶鋼原有的現(xiàn)金管理模式直接推進武鋼，直接使用寶鋼的資源（如保險/航空公司差旅/銀行），省去武鋼財務(wù)資源的重復(fù)耗用。6)吸取過往整合采用子公司模式的經(jīng)驗教訓(xùn)，推進統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)和管理架構(gòu)，防止被并購子公司利用信息不對稱過度舉債擴張、而最終子公司債務(wù)由母公司承擔(dān)的巨大風(fēng)險。

　�。�5）人才培養(yǎng)與儲備：構(gòu)建平臺，促進經(jīng)驗交流及文化融合

　　寶鋼股份領(lǐng)導(dǎo)對于整合過程中人才培養(yǎng)給予極高的重視，總經(jīng)理鄒繼新、黨委副書記諸駿生等領(lǐng)導(dǎo)親自參與各類領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。隨著并購整合的逐步深入，股份不斷尋找、挖掘、培養(yǎng)人才的契機；并積極的推進深度的寶武文化整合工作的契合點。人資部門按照任務(wù)戰(zhàn)略化、價值績效化、培養(yǎng)實戰(zhàn)化、管理信息化的人才工作“四化”要求，在各基地篩選有潛力，有激情、兼具專業(yè)才能和多視角的人才作為干部的培養(yǎng)對象。人資部門以“行動學(xué)習(xí)”的方式來培訓(xùn)；透過一些有共性的熱點項目如：“提升設(shè)備功能精度管理、無人化倉儲能力提升”、… 等難點問題，開展了一系列專題實戰(zhàn)培訓(xùn)項目。在研修過程中安排內(nèi)、外部專家進行導(dǎo)入培訓(xùn)，同時邀請廠部級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目導(dǎo)師，指導(dǎo)項目開展、輔導(dǎo)人才成長。更重要的是人資部門積極組織學(xué)員赴各基地進行現(xiàn)場診斷及輪崗交流。通過這些實戰(zhàn)型、研討型的培養(yǎng)項目，學(xué)員們在學(xué)習(xí)中的互動交流、對標(biāo)找差，實現(xiàn)了優(yōu)秀經(jīng)驗的共享，促進了管理技術(shù)進步及文化的融合，也推動了重點工作任務(wù)有效落地。

　　股份還聚焦“重點或薄弱領(lǐng)域”，組建冷軋、設(shè)備、作業(yè)長制等八個“嵌入式支撐”項目來促進達成管理共識、統(tǒng)一語言方法。量身打造了青山基地的“作業(yè)長任職資格培訓(xùn)、重點人員專題培訓(xùn)”等針對性培訓(xùn)項目。同時推進總部和各基地職能部門“嚙合式”雙向輪崗，不斷強化與多基地管理模式相匹配的體系管理能力的提升以進一步發(fā)揮、釋放合并的協(xié)同效應(yīng)。